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2022-10-21
產業互聯網時代,行業重做一遍的思維與方法論

前言:隨著互聯網技術的發展,產業也進入互聯網時代,與此同時給企業帶來了機遇與挑戰,想要在這個時代屹立不倒,企業要做哪些改變呢?今天分享來自公眾號【中歐EMBA】的文章:《陳威如對談柯建生:產業互聯網時代,行業重做一遍的思維與方法論》,希望本文能給您帶來一些啟示。

產業互聯網時代,企業要做哪些改變?企業家如何聚焦在自己最擅長的價值環節,把它數字化升級?如何透過創新的模式改變傳統做法,重造自己的行業?

中歐國際工商學院陳威如教授與索菲亞家居柯建生校友(中歐EMBA2010)圍繞企業如何進行數字化升級、平臺化轉型展開了分享。

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陳威如

中歐國際工商學院戰略學教授

1、從消費互聯網到產業互聯網

未來十年,所有企業都必須思考一個議題,如何借數字化來重新定義原來的所作所為。

過去十年是消費互聯網的時代。這個時代有兩個特征:一是信息傳播方式的改變,從傳統紙媒轉到線上;二是分銷渠道中電商占比的提升,跨產業達到25%,還繼續在上升。并且電商的發展并未止于此,進一步分化出內容電商、短視頻電商、社交電商等形態。

未來十年又將發生怎樣的變化?

可以預見的是全場景(線上線下融合)、全鏈路的數字化,互聯化和智能化將發生在物流、制造、研發和售后服務等領域。

隨著物聯網、人工智能等技術的發展,很多行業都有可能被重新定義。無論是供應鏈、制造還是服務,都有可能被重做一遍,而這個全新的時代被稱為「產業互聯網」時代。

什么是產業互聯網?它將怎樣重構行業?

舉例來說,傳統互聯網時代的營銷是通過線上優惠券將客戶引流至線下,這一過程到最后造成補貼競爭并沒有創造增值,而產業互聯網將帶來一次體驗的重構,從單純的線上引流延伸至提供更為個性化、卻又快捷高效的產品和體驗。

點評、團購等專注于本地生活的app將不再只是流量運營,還能對餐廳、門店進行食材供應鏈及客戶管理系統的賦能,提升運營管理效率,實現「大規模+個性化」,讓消費者吃到安全、滿意的食物。

如果來一次大膽的預測,在產業互聯網時代,借用新思路、新技術和新方法,所有的行業都值得重做一遍。

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舉例來說,中國工業設計龍頭洛可可所孵化的洛客及洛智能,借用新思路、新技術和新方法,成為產業互聯網的探索者。

2016年賈偉創立洛客,借助互聯網做一個設計師分享的平臺,對接設計的需求方(商家)和供給方(社會化的設計師)。起先平臺沿襲消費互聯網邏輯,只是透過網上撮合業務,沒能對交付質量做管控,效果并不理想。

洛客意識到必須用產業互聯網的模式進行全流程管理,借助釘釘的技術工具,開發了一套管理設計師工作的數字化系統。

商家在手機上下單,5秒鐘就可以匹配到適合的設計團隊。然后整個設計工作的流程是透明的,商家可以實時看到設計師的設計,隨時介入提出修改意見,提高了交付滿意度。

但洛客并沒有止步于此,還孵化了一個新事業「洛智能」,借助人工智能來提供設計。用戶只要簡單描述需求,AI機器人設計師便立即創造幾十個設計結果,用戶看到滿意的再下單購買。

這個模式一舉改變了傳統的作業流程,砍掉定金(滿意再付款),節約時間(從2周到1分鐘),設計費用也從千元、萬元下降為99元。

工業時代,洛可可通過15年尋找最好的設計師創建了自己的品牌力,當無法無限擴充設計師規模時,2016年孵化了平臺模式。

當發現撮合交易的平臺模式無法滿足企業客戶需求時,2018年又及時進入產業互聯網領域,通過管控全流程為用戶交付成品,獲得了全新的價值。

2019年公司又一舉躍遷到智能時代,借助人工智能讓設計變得普惠,顛覆性地改變了行業長久以來的經營模式。

洛可可的發展,正是體現了平臺發展的三個階段,從1.0的連接、2.0的交易演化到3.0的管理,拓展了企業管理邊界,改變了行業長久以來的經營模式。

2、數字化的核心是可視化、可量化、可優化

產業互聯網的基礎是數字化。數字化的好處是讓管理可視化、可量化、可優化,從而為再造行業提供了判斷依據。

可視化使得管理者在審視供給側和需求側時,能將一個完整的流程細分成不同的環節,進入顆粒度極其細微的場域,讓每一個顆粒被放大檢視。

例如,在觀察需求側的客戶旅程時,在由了解、認知、接觸、互動、交易、反饋、復購、共創構成的閉環中,管理者可以檢視每一個環節的業績表現,如果有35%的用戶能夠從認知轉化成交易,那么企業可以基于同業數據評估這一數字的高低,便于設定KPI。

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3、未來領導力:升維與微?;?/strong>

未來,精益管理搭配上數字化技術,員工的行為都會記錄在數字化中臺。管理者能夠實時掌握員工每一天、每一小時的工作進展,企業管理將從對部門的管理不斷微?;翆F隊和個人的管理,能夠對員工的工作進行及時糾偏,這意味著微粒管理的時代即將要到來。

當機器可以進行數字化的微粒分析時,人的思維若要有別于機器,必須來一次升維,包括個人認知的升維、戰略的升維和文化的升維,不能再拿著舊地圖找新路。

戰略升維的表現是從做頭部企業變成做平臺,如果管理者能夠從幫助自己、成長自己,變成幫助整個行業提升,形成一種平臺賦能模式,那就是一個更有生命力的商業模式。

因此,微?;c升維是相輔相成的。微?;屢磺斜M在掌握,除了幫助管理好自己的企業,還能擴展到產業、生態圈,甚至是一個經濟體。洛可可就是通過微?;?、數字化實現升維的鮮活例證。

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4、啟動對自身事業的「靈魂五問」反思

當我們面對數字化智能時代的挑戰時,需要借助全新的VSOT框架將事業重做一遍。

V(Vision)是使命、遠景和價值觀;S(Strategy)是戰略業務;O(Organization)是組織人力;T(Technology)是指技術實現。

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以使命為例,我們要看未來這個行業將發生什么,為誰帶來價值;在戰略業務上,我們要思考的是現有的商業模式是否是可持續的?不是數據驅動的業務在未來都是堪憂的;

在組織人力上,我們要考慮如何孵化創新,如何搭建敏捷、協作的雙元組織;在技術實現上,技術路徑是什么,又如何幫助業務與技術同修?

總之,站在數智時代的門口,我們需要回到原點重新評估業務,并且問自己五個問題:

  1. 我們為誰、創造什么價值?(用戶價值)
  2. 什么是我們共同想做/可做/能做/應該做的事業?(戰略定位)
  3. 我們選擇哪個細分場景切入?(破局與路徑)
  4. 如何設計與生態伙伴協同的機制與流程?(解構與重構)
  5. 什么是引爆的撬動點?(規?;l展)

始創于2001年的索菲亞家居股份有限公司是數字化轉型的領軍企業,通過數字化再造,索菲亞不僅獲得了技術升級和業務升級,業務評估和組織架構也發生了改變。

自2011年上市以來,在兩位創始人的前瞻及堅持下,借助資本的力量和數字化轉型,十年磨一劍,年復合增長率達到28%。索菲亞的轉型過程能讓人切實體會到數字化所帶來的增長空間。

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索菲亞的數字化之路

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柯建生 中歐EMBA2010

索菲亞家居董事、總裁

始創于2001年的索菲亞家居股份有限公司,是一家從事定制柜、櫥柜、木門、地板、配套五金、家具家品、定制大宗業務的研發、生產和銷售的公司。

它是行業中第一家提出家裝定制的企業,通過全鏈路上下游環節的數字化協同,解決了生產服務鏈路長、涉及面廣、難以管理的行業弊病。公司2011年上市,2019年實現營業額76億元,利潤10億元。

家具是個非常傳統的行業,個性化定制的門檻不高,但是規?;拈T檻高,所以必須跨越從個性化產品到規?;a的階段。

索菲亞一天生產一萬個柜子,每個柜子約有50個板件,一天生產50萬個板件。

在沒有數字化之前,假設差錯率為1%,一天就會有5000個板件出錯,如果分布在不同的訂單上,就會有5000個柜子無法組裝,因此差錯率控制是規?;拈T檻。

索菲亞的數字化轉型是逐步打通整個鏈條的。在銷售規模十幾億元時,計料工序有近300人,天天加班也做不完,但自從實現自動計料后,營業額是原先的五倍,計料人員只有原先的五分之一。

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索菲亞在家具生產過程中經歷了三個階段。

第一階段:單一訂單生產。為了減少出錯率,產品在車間安裝,生怕到客戶處出錯。

第二階段:標準件+非標準件。訂單增加后,索菲亞開始將一些部件標準化,以此提高生產效率。但是此后標準件數量越來越多,達到300多個,所以效率還有待提高。

第三階段:全柔性生產,按需定制,生產效率高,無庫存。

全柔性生產、按需定制是索菲亞數字化建設的成果。其中也歷經三個階段:

起步階段上線的是KD設計軟件和條碼系統。

第二階段是單項應用階段,針對各業務部門的需求,2011年起分別上線經銷商管理系統和客戶管理系統,實現了全信息化的追蹤,并試運營亞洲第一條柔性生產線。

第三階段是綜合集成階段,在前期單項應用的基礎上,強化系統的「智能性」。

比如2015年上線的BI(商業智能與決策系統),讓信息與數據深度應用,輔助決策;2016年,并購 「極點三維」(DIYHome)3D設計軟件公司,幫助設計師和客戶實現所見即所得;2017、2018年,又上線了運輸管理系統,掌握運輸收發貨的全過程。

在實踐中,索菲亞日漸形成了自己的定制理念,形成以客戶體驗、個性設計和專業高效為主的「定制鐵三角模式」。

幾年下來,公司上線的系統足以形成數據魔方。而為了實現在制造端和整個供應鏈的數字化,公司還在組織上進行調整,設置數字化布局的三駕馬車部門:

「IDC(信息與數字化中心)」負責企業數字化架構設計、信息技術研發、數據處理以及組織和流程優化等工作。

「極點三維」負責DIYHome平臺的設計、研發和落地工作,實現數據從前端傳輸到后端,直至生產設備。

而「寧基智能」,要使索菲亞站在行業智能制造的最前端,現在有50人,包括電氣和軟件工程師,在智能制造領域往深、往強了做。

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經過了長期積累,索非亞已實現從營銷體系到設計到供應鏈到生產、質量、服務、財務、人事和經營管理的全鏈條數字化。

索菲亞的數字化轉型解決了長長的服務鏈路上各方的利益訴求,讓設計方、生產方、服務方、施工方都處于質量管控的體系內,實現了全鏈路上下游環節的協同發展。

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/ 實戰對話 /

主動變革還是被動變革

陳威如:在企業向全鏈路數字化轉型的過程中,您曾經遇到的最大挑戰是什么?如果再來一次,怎樣才會做得更好?

柯建生:創業的最初十年,我們在探索商業模式,摸索數字化轉型。但自從插上數字化轉型的翅膀,進入資本市場之后,每年都有比較快速的增長。最大的困難是企業在發展順利的情況下,怎樣主動地去做變革,因為此時變革的動力可能不足,阻力卻比較大。

如果能夠重做一次,我們應該看一看,未來的瓶頸到底在哪里,提前布局。如果再早兩年布局數字化,可能發展得會更好。

數字化既便利又復雜

陳威如:這幾年采用了這么多數字工具以后,管理方式有什么改變?一把手在數字化管理中的角色會有什么不同?

柯建生:數字化給管理帶來極大的便利,但是也會增加復雜性。

便利性方面,以前投資工廠的原則是規模足夠大,盡可能地集中,減少管理難度。有了數字化之后,總部能夠管理全部的數據、財務、供應鏈,能對分廠進行合理化布局,實現就近消費者生產。這對家具業很重要,因為家具很重,就近生產能縮小配送半徑和采購半徑。

另一個便利是數據魔方帶來的。管理層掌握了不同維度的數據分析,對企業了如指掌,系統還會有分析和預警。

但復雜的一面是,制造企業的工種中增加了軟件工程師和電氣工程師,這會增加管理模式的復雜性。數字安全變得很重要,數據應用的過程中,管理層既希望各部門盡可能多地使用數據,但是又要考慮到商業秘密,特別是上市公司的一些信息披露。

對于未來,我給大家的建議是企業管理者需要具備兩大能力:一是學習能力,快速跟上知識迭代;二是變革能力,企業在健康時要有變革的動力和決心,革自己的命是個非常大的挑戰,但如果沒有前瞻性,企業的發展就不會有未來。

 

本文來自:公眾號《中歐EMBA》。本站已獲授權,如需轉載請聯系原作者。

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