前言：隨著互聯網技術的發展，產業也進入互聯網時代，與此同時給企業帶來了機遇與挑戰，想要在這個時代屹立不倒，企業要做哪些改變呢？今天分享來自公眾號【中歐EMBA】的文章：《陳威如對談柯建生：產業互聯網時代，行業重做一遍的思維與方法論》，希望本文能給您帶來一些啟示。
產業互聯網時代，企業要做哪些改變？企業家如何聚焦在自己最擅長的價值環節，把它數字化升級？如何透過創新的模式改變傳統做法，重造自己的行業？
中歐國際工商學院陳威如教授與索菲亞家居柯建生校友（中歐EMBA2010）圍繞企業如何進行數字化升級、平臺化轉型展開了分享。
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陳威如
中歐國際工商學院戰略學教授
1、從消費互聯網到產業互聯網
未來十年，所有企業都必須思考一個議題，如何借數字化來重新定義原來的所作所為。
過去十年是消費互聯網的時代。這個時代有兩個特征：一是信息傳播方式的改變，從傳統紙媒轉到線上；二是分銷渠道中電商占比的提升，跨產業達到25%，還繼續在上升。并且電商的發展并未止于此，進一步分化出內容電商、短視頻電商、社交電商等形態。
未來十年又將發生怎樣的變化？
可以預見的是全場景（線上線下融合）、全鏈路的數字化，互聯化和智能化將發生在物流、制造、研發和售后服務等領域。
隨著物聯網、人工智能等技術的發展，很多行業都有可能被重新定義。無論是供應鏈、制造還是服務，都有可能被重做一遍，而這個全新的時代被稱為「產業互聯網」時代。
什么是產業互聯網？它將怎樣重構行業？
舉例來說，傳統互聯網時代的營銷是通過線上優惠券將客戶引流至線下，這一過程到最后造成補貼競爭并沒有創造增值，而產業互聯網將帶來一次體驗的重構，從單純的線上引流延伸至提供更為個性化、卻又快捷高效的產品和體驗。
點評、團購等專注于本地生活的app將不再只是流量運營，還能對餐廳、門店進行食材供應鏈及客戶管理系統的賦能，提升運營管理效率，實現「大規模+個性化」，讓消費者吃到安全、滿意的食物。
如果來一次大膽的預測，在產業互聯網時代，借用新思路、新技術和新方法，所有的行業都值得重做一遍。
舉例來說，中國工業設計龍頭洛可可所孵化的洛客及洛智能，借用新思路、新技術和新方法，成為產業互聯網的探索者。
2016年賈偉創立洛客，借助互聯網做一個設計師分享的平臺，對接設計的需求方（商家）和供給方（社會化的設計師）。起先平臺沿襲消費互聯網邏輯，只是透過網上撮合業務，沒能對交付質量做管控，效果并不理想。
洛客意識到必須用產業互聯網的模式進行全流程管理，借助釘釘的技術工具，開發了一套管理設計師工作的數字化系統。
商家在手機上下單，5秒鐘就可以匹配到適合的設計團隊。然后整個設計工作的流程是透明的，商家可以實時看到設計師的設計，隨時介入提出修改意見，提高了交付滿意度。
但洛客并沒有止步于此，還孵化了一個新事業「洛智能」，借助人工智能來提供設計。用戶只要簡單描述需求，AI機器人設計師便立即創造幾十個設計結果，用戶看到滿意的再下單購買。
這個模式一舉改變了傳統的作業流程，砍掉定金（滿意再付款），節約時間（從2周到1分鐘），設計費用也從千元、萬元下降為99元。
工業時代，洛可可通過15年尋找最好的設計師創建了自己的品牌力，當無法無限擴充設計師規模時，2016年孵化了平臺模式。
當發現撮合交易的平臺模式無法滿足企業客戶需求時，2018年又及時進入產業互聯網領域，通過管控全流程為用戶交付成品，獲得了全新的價值。
2019年公司又一舉躍遷到智能時代，借助人工智能讓設計變得普惠，顛覆性地改變了行業長久以來的經營模式。
洛可可的發展，正是體現了平臺發展的三個階段，從1.0的連接、2.0的交易演化到3.0的管理，拓展了企業管理邊界，改變了行業長久以來的經營模式。
2、數字化的核心是可視化、可量化、可優化
產業互聯網的基礎是數字化。數字化的好處是讓管理可視化、可量化、可優化，從而為再造行業提供了判斷依據。
可視化使得管理者在審視供給側和需求側時，能將一個完整的流程細分成不同的環節，進入顆粒度極其細微的場域，讓每一個顆粒被放大檢視。
例如，在觀察需求側的客戶旅程時，在由了解、認知、接觸、互動、交易、反饋、復購、共創構成的閉環中，管理者可以檢視每一個環節的業績表現，如果有35%的用戶能夠從認知轉化成交易，那么企業可以基于同業數據評估這一數字的高低，便于設定KPI。
3、未來領導力：升維與微?；?/strong>
未來，精益管理搭配上數字化技術，員工的行為都會記錄在數字化中臺。管理者能夠實時掌握員工每一天、每一小時的工作進展，企業管理將從對部門的管理不斷微?；翆F隊和個人的管理，能夠對員工的工作進行及時糾偏，這意味著微粒管理的時代即將要到來。
當機器可以進行數字化的微粒分析時，人的思維若要有別于機器，必須來一次升維，包括個人認知的升維、戰略的升維和文化的升維，不能再拿著舊地圖找新路。
戰略升維的表現是從做頭部企業變成做平臺，如果管理者能夠從幫助自己、成長自己，變成幫助整個行業提升，形成一種平臺賦能模式，那就是一個更有生命力的商業模式。
因此，微?；c升維是相輔相成的。微?；屢磺斜M在掌握，除了幫助管理好自己的企業，還能擴展到產業、生態圈，甚至是一個經濟體。洛可可就是通過微?；?、數字化實現升維的鮮活例證。
4、啟動對自身事業的「靈魂五問」反思
當我們面對數字化智能時代的挑戰時，需要借助全新的VSOT框架將事業重做一遍。
V（Vision）是使命、遠景和價值觀；S（Strategy）是戰略業務；O（Organization）是組織人力；T（Technology）是指技術實現。
以使命為例，我們要看未來這個行業將發生什么，為誰帶來價值；在戰略業務上，我們要思考的是現有的商業模式是否是可持續的？不是數據驅動的業務在未來都是堪憂的；
在組織人力上，我們要考慮如何孵化創新，如何搭建敏捷、協作的雙元組織；在技術實現上，技術路徑是什么，又如何幫助業務與技術同修？
總之，站在數智時代的門口，我們需要回到原點重新評估業務，并且問自己五個問題：
- 我們為誰、創造什么價值？（用戶價值）
- 什么是我們共同想做/可做/能做/應該做的事業？（戰略定位）
- 我們選擇哪個細分場景切入？（破局與路徑）
- 如何設計與生態伙伴協同的機制與流程？（解構與重構）
- 什么是引爆的撬動點？（規?；l展）
始創于2001年的索菲亞家居股份有限公司是數字化轉型的領軍企業，通過數字化再造，索菲亞不僅獲得了技術升級和業務升級，業務評估和組織架構也發生了改變。
自2011年上市以來，在兩位創始人的前瞻及堅持下，借助資本的力量和數字化轉型，十年磨一劍，年復合增長率達到28%。索菲亞的轉型過程能讓人切實體會到數字化所帶來的增長空間。
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索菲亞的數字化之路
柯建生 中歐EMBA2010
索菲亞家居董事、總裁
始創于2001年的索菲亞家居股份有限公司，是一家從事定制柜、櫥柜、木門、地板、配套五金、家具家品、定制大宗業務的研發、生產和銷售的公司。
它是行業中第一家提出家裝定制的企業，通過全鏈路上下游環節的數字化協同，解決了生產服務鏈路長、涉及面廣、難以管理的行業弊病。公司2011年上市，2019年實現營業額76億元，利潤10億元。
家具是個非常傳統的行業，個性化定制的門檻不高，但是規?；拈T檻高，所以必須跨越從個性化產品到規?；a的階段。
索菲亞一天生產一萬個柜子，每個柜子約有50個板件，一天生產50萬個板件。
在沒有數字化之前，假設差錯率為1%，一天就會有5000個板件出錯，如果分布在不同的訂單上，就會有5000個柜子無法組裝，因此差錯率控制是規?；拈T檻。
索菲亞的數字化轉型是逐步打通整個鏈條的。在銷售規模十幾億元時，計料工序有近300人，天天加班也做不完，但自從實現自動計料后，營業額是原先的五倍，計料人員只有原先的五分之一。
索菲亞在家具生產過程中經歷了三個階段。
第一階段：單一訂單生產。為了減少出錯率，產品在車間安裝，生怕到客戶處出錯。
第二階段：標準件+非標準件。訂單增加后，索菲亞開始將一些部件標準化，以此提高生產效率。但是此后標準件數量越來越多，達到300多個，所以效率還有待提高。
第三階段：全柔性生產，按需定制，生產效率高，無庫存。
全柔性生產、按需定制是索菲亞數字化建設的成果。其中也歷經三個階段：
起步階段上線的是KD設計軟件和條碼系統。
第二階段是單項應用階段，針對各業務部門的需求，2011年起分別上線經銷商管理系統和客戶管理系統，實現了全信息化的追蹤，并試運營亞洲第一條柔性生產線。
第三階段是綜合集成階段，在前期單項應用的基礎上，強化系統的「智能性」。
比如2015年上線的BI（商業智能與決策系統），讓信息與數據深度應用，輔助決策；2016年，并購 「極點三維」（DIYHome）3D設計軟件公司，幫助設計師和客戶實現所見即所得；2017、2018年，又上線了運輸管理系統，掌握運輸收發貨的全過程。
在實踐中，索菲亞日漸形成了自己的定制理念，形成以客戶體驗、個性設計和專業高效為主的「定制鐵三角模式」。
幾年下來，公司上線的系統足以形成數據魔方。而為了實現在制造端和整個供應鏈的數字化，公司還在組織上進行調整，設置數字化布局的三駕馬車部門：
「IDC（信息與數字化中心）」負責企業數字化架構設計、信息技術研發、數據處理以及組織和流程優化等工作。
「極點三維」負責DIYHome平臺的設計、研發和落地工作，實現數據從前端傳輸到后端，直至生產設備。
而「寧基智能」，要使索菲亞站在行業智能制造的最前端，現在有50人，包括電氣和軟件工程師，在智能制造領域往深、往強了做。
經過了長期積累，索非亞已實現從營銷體系到設計到供應鏈到生產、質量、服務、財務、人事和經營管理的全鏈條數字化。
索菲亞的數字化轉型解決了長長的服務鏈路上各方的利益訴求，讓設計方、生產方、服務方、施工方都處于質量管控的體系內，實現了全鏈路上下游環節的協同發展。
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/ 實戰對話 /
主動變革還是被動變革
陳威如：在企業向全鏈路數字化轉型的過程中，您曾經遇到的最大挑戰是什么？如果再來一次，怎樣才會做得更好？
柯建生：創業的最初十年，我們在探索商業模式，摸索數字化轉型。但自從插上數字化轉型的翅膀，進入資本市場之后，每年都有比較快速的增長。最大的困難是企業在發展順利的情況下，怎樣主動地去做變革，因為此時變革的動力可能不足，阻力卻比較大。
如果能夠重做一次，我們應該看一看，未來的瓶頸到底在哪里，提前布局。如果再早兩年布局數字化，可能發展得會更好。
數字化既便利又復雜
陳威如：這幾年采用了這么多數字工具以后，管理方式有什么改變？一把手在數字化管理中的角色會有什么不同？
柯建生：數字化給管理帶來極大的便利，但是也會增加復雜性。
便利性方面，以前投資工廠的原則是規模足夠大，盡可能地集中，減少管理難度。有了數字化之后，總部能夠管理全部的數據、財務、供應鏈，能對分廠進行合理化布局，實現就近消費者生產。這對家具業很重要，因為家具很重，就近生產能縮小配送半徑和采購半徑。
另一個便利是數據魔方帶來的。管理層掌握了不同維度的數據分析，對企業了如指掌，系統還會有分析和預警。
但復雜的一面是，制造企業的工種中增加了軟件工程師和電氣工程師，這會增加管理模式的復雜性。數字安全變得很重要，數據應用的過程中，管理層既希望各部門盡可能多地使用數據，但是又要考慮到商業秘密，特別是上市公司的一些信息披露。
對于未來，我給大家的建議是企業管理者需要具備兩大能力：一是學習能力，快速跟上知識迭代；二是變革能力，企業在健康時要有變革的動力和決心，革自己的命是個非常大的挑戰，但如果沒有前瞻性，企業的發展就不會有未來。
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